Documentation/process/management-style.rst

   1 .. _managementstyle:
   2
   3 Linux kernel management style
   4 =============================
   5
   6 This is a short document describing the preferred (or made up, depending
   7 on who you ask) management style for the linux kernel.  It's meant to
   8 mirror the :ref:`process/coding-style.rst <codingstyle>` document to some
   9 degree, and mainly written to avoid answering [#f1]_  the same (or similar)
  10 questions over and over again.
  11
  12 Management style is very personal and much harder to quantify than
  13 simple coding style rules, so this document may or may not have anything
  14 to do with reality.  It started as a lark, but that doesn't mean that it
  15 might not actually be true. You'll have to decide for yourself.
  16
  17 Btw, when talking about "kernel manager", it's all about the technical
  18 lead persons, not the people who do traditional management inside
  19 companies.  If you sign purchase orders or you have any clue about the
  20 budget of your group, you're almost certainly not a kernel manager.
  21 These suggestions may or may not apply to you.
  22
  23 First off, I'd suggest buying "Seven Habits of Highly Effective
  24 People", and NOT read it.  Burn it, it's a great symbolic gesture.
  25
  26 .. [#f1] This document does so not so much by answering the question, but by
  27   making it painfully obvious to the questioner that we don't have a clue
  28   to what the answer is.
  29
  30 Anyway, here goes:
  31
  32 .. _decisions:
  33
  34 1) Decisions
  35 ------------
  36
  37 Everybody thinks managers make decisions, and that decision-making is
  38 important.  The bigger and more painful the decision, the bigger the
  39 manager must be to make it.  That's very deep and obvious, but it's not
  40 actually true.
  41
  42 The name of the game is to **avoid** having to make a decision.  In
  43 particular, if somebody tells you "choose (a) or (b), we really need you
  44 to decide on this", you're in trouble as a manager.  The people you
  45 manage had better know the details better than you, so if they come to
  46 you for a technical decision, you're screwed.  You're clearly not
  47 competent to make that decision for them.
  48
  49 (Corollary:if the people you manage don't know the details better than
  50 you, you're also screwed, although for a totally different reason.
  51 Namely that you are in the wrong job, and that **they** should be managing
  52 your brilliance instead).
  53
  54 So the name of the game is to **avoid** decisions, at least the big and
  55 painful ones.  Making small and non-consequential decisions is fine, and
  56 makes you look like you know what you're doing, so what a kernel manager
  57 needs to do is to turn the big and painful ones into small things where
  58 nobody really cares.
  59
  60 It helps to realize that the key difference between a big decision and a
  61 small one is whether you can fix your decision afterwards.  Any decision
  62 can be made small by just always making sure that if you were wrong (and
  63 you **will** be wrong), you can always undo the damage later by
  64 backtracking.  Suddenly, you get to be doubly managerial for making
  65 **two** inconsequential decisions - the wrong one **and** the right one.
  66
  67 And people will even see that as true leadership (*cough* bullshit
  68 *cough*).
  69
  70 Thus the key to avoiding big decisions becomes to just avoiding to do
  71 things that can't be undone.  Don't get ushered into a corner from which
  72 you cannot escape.  A cornered rat may be dangerous - a cornered manager
  73 is just pitiful.
  74
  75 It turns out that since nobody would be stupid enough to ever really let
  76 a kernel manager have huge fiscal responsibility **anyway**, it's usually
  77 fairly easy to backtrack.  Since you're not going to be able to waste
  78 huge amounts of money that you might not be able to repay, the only
  79 thing you can backtrack on is a technical decision, and there
  80 back-tracking is very easy: just tell everybody that you were an
  81 incompetent nincompoop, say you're sorry, and undo all the worthless
  82 work you had people work on for the last year.  Suddenly the decision
  83 you made a year ago wasn't a big decision after all, since it could be
  84 easily undone.
  85
  86 It turns out that some people have trouble with this approach, for two
  87 reasons:
  88
  89  - admitting you were an idiot is harder than it looks.  We all like to
  90    maintain appearances, and coming out in public to say that you were
  91    wrong is sometimes very hard indeed.
  92  - having somebody tell you that what you worked on for the last year
  93    wasn't worthwhile after all can be hard on the poor lowly engineers
  94    too, and while the actual **work** was easy enough to undo by just
  95    deleting it, you may have irrevocably lost the trust of that
  96    engineer.  And remember: "irrevocable" was what we tried to avoid in
  97    the first place, and your decision ended up being a big one after
  98    all.
  99
 100 Happily, both of these reasons can be mitigated effectively by just
 101 admitting up-front that you don't have a friggin' clue, and telling
 102 people ahead of the fact that your decision is purely preliminary, and
 103 might be the wrong thing.  You should always reserve the right to change
 104 your mind, and make people very **aware** of that.  And it's much easier
 105 to admit that you are stupid when you haven't **yet** done the really
 106 stupid thing.
 107
 108 Then, when it really does turn out to be stupid, people just roll their
 109 eyes and say "Oops, not again".
 110
 111 This preemptive admission of incompetence might also make the people who
 112 actually do the work also think twice about whether it's worth doing or
 113 not.  After all, if **they** aren't certain whether it's a good idea, you
 114 sure as hell shouldn't encourage them by promising them that what they
 115 work on will be included.  Make them at least think twice before they
 116 embark on a big endeavor.
 117
 118 Remember: they'd better know more about the details than you do, and
 119 they usually already think they have the answer to everything.  The best
 120 thing you can do as a manager is not to instill confidence, but rather a
 121 healthy dose of critical thinking on what they do.
 122
 123 Btw, another way to avoid a decision is to plaintively just whine "can't
 124 we just do both?" and look pitiful.  Trust me, it works.  If it's not
 125 clear which approach is better, they'll eventually figure it out.  The
 126 answer may end up being that both teams get so frustrated by the
 127 situation that they just give up.
 128
 129 That may sound like a failure, but it's usually a sign that there was
 130 something wrong with both projects, and the reason the people involved
 131 couldn't decide was that they were both wrong.  You end up coming up
 132 smelling like roses, and you avoided yet another decision that you could
 133 have screwed up on.
 134
 135
 136 2) People
 137 ---------
 138
 139 Most people are idiots, and being a manager means you'll have to deal
 140 with it, and perhaps more importantly, that **they** have to deal with
 141 **you**.
 142
 143 It turns out that while it's easy to undo technical mistakes, it's not
 144 as easy to undo personality disorders.  You just have to live with
 145 theirs - and yours.
 146
 147 However, in order to prepare yourself as a kernel manager, it's best to
 148 remember not to burn any bridges, bomb any innocent villagers, or
 149 alienate too many kernel developers. It turns out that alienating people
 150 is fairly easy, and un-alienating them is hard. Thus "alienating"
 151 immediately falls under the heading of "not reversible", and becomes a
 152 no-no according to :ref:`decisions`.
 153
 154 There's just a few simple rules here:
 155
 156  (1) don't call people d*ckheads (at least not in public)
 157  (2) learn how to apologize when you forgot rule (1)
 158
 159 The problem with #1 is that it's very easy to do, since you can say
 160 "you're a d*ckhead" in millions of different ways [#f2]_, sometimes without
 161 even realizing it, and almost always with a white-hot conviction that
 162 you are right.
 163
 164 And the more convinced you are that you are right (and let's face it,
 165 you can call just about **anybody** a d*ckhead, and you often **will** be
 166 right), the harder it ends up being to apologize afterwards.
 167
 168 To solve this problem, you really only have two options:
 169
 170  - get really good at apologies
 171  - spread the "love" out so evenly that nobody really ends up feeling
 172    like they get unfairly targeted.  Make it inventive enough, and they
 173    might even be amused.
 174
 175 The option of being unfailingly polite really doesn't exist. Nobody will
 176 trust somebody who is so clearly hiding their true character.
 177
 178 .. [#f2] Paul Simon sang "Fifty Ways to Leave Your Lover", because quite
 179   frankly, "A Million Ways to Tell a Developer They're a D*ckhead" doesn't
 180   scan nearly as well.  But I'm sure he thought about it.
 181
 182
 183 3) People II - the Good Kind
 184 ----------------------------
 185
 186 While it turns out that most people are idiots, the corollary to that is
 187 sadly that you are one too, and that while we can all bask in the secure
 188 knowledge that we're better than the average person (let's face it,
 189 nobody ever believes that they're average or below-average), we should
 190 also admit that we're not the sharpest knife around, and there will be
 191 other people that are less of an idiot than you are.
 192
 193 Some people react badly to smart people.  Others take advantage of them.
 194
 195 Make sure that you, as a kernel maintainer, are in the second group.
 196 Suck up to them, because they are the people who will make your job
 197 easier. In particular, they'll be able to make your decisions for you,
 198 which is what the game is all about.
 199
 200 So when you find somebody smarter than you are, just coast along.  Your
 201 management responsibilities largely become ones of saying "Sounds like a
 202 good idea - go wild", or "That sounds good, but what about xxx?".  The
 203 second version in particular is a great way to either learn something
 204 new about "xxx" or seem **extra** managerial by pointing out something the
 205 smarter person hadn't thought about.  In either case, you win.
 206
 207 One thing to look out for is to realize that greatness in one area does
 208 not necessarily translate to other areas.  So you might prod people in
 209 specific directions, but let's face it, they might be good at what they
 210 do, and suck at everything else.  The good news is that people tend to
 211 naturally gravitate back to what they are good at, so it's not like you
 212 are doing something irreversible when you **do** prod them in some
 213 direction, just don't push too hard.
 214
 215
 216 4) Placing blame
 217 ----------------
 218
 219 Things will go wrong, and people want somebody to blame. Tag, you're it.
 220
 221 It's not actually that hard to accept the blame, especially if people
 222 kind of realize that it wasn't **all** your fault.  Which brings us to the
 223 best way of taking the blame: do it for someone else. You'll feel good
 224 for taking the fall, they'll feel good about not getting blamed, and the
 225 person who lost their whole 36GB porn-collection because of your
 226 incompetence will grudgingly admit that you at least didn't try to weasel
 227 out of it.
 228
 229 Then make the developer who really screwed up (if you can find them) know
 230 **in private** that they screwed up.  Not just so they can avoid it in the
 231 future, but so that they know they owe you one.  And, perhaps even more
 232 importantly, they're also likely the person who can fix it.  Because, let's
 233 face it, it sure ain't you.
 234
 235 Taking the blame is also why you get to be manager in the first place.
 236 It's part of what makes people trust you, and allow you the potential
 237 glory, because you're the one who gets to say "I screwed up".  And if
 238 you've followed the previous rules, you'll be pretty good at saying that
 239 by now.
 240
 241
 242 5) Things to avoid
 243 ------------------
 244
 245 There's one thing people hate even more than being called "d*ckhead",
 246 and that is being called a "d*ckhead" in a sanctimonious voice.  The
 247 first you can apologize for, the second one you won't really get the
 248 chance.  They likely will no longer be listening even if you otherwise
 249 do a good job.
 250
 251 We all think we're better than anybody else, which means that when
 252 somebody else puts on airs, it **really** rubs us the wrong way.  You may
 253 be morally and intellectually superior to everybody around you, but
 254 don't try to make it too obvious unless you really **intend** to irritate
 255 somebody [#f3]_.
 256
 257 Similarly, don't be too polite or subtle about things. Politeness easily
 258 ends up going overboard and hiding the problem, and as they say, "On the
 259 internet, nobody can hear you being subtle". Use a big blunt object to
 260 hammer the point in, because you can't really depend on people getting
 261 your point otherwise.
 262
 263 Some humor can help pad both the bluntness and the moralizing.  Going
 264 overboard to the point of being ridiculous can drive a point home
 265 without making it painful to the recipient, who just thinks you're being
 266 silly.  It can thus help get through the personal mental block we all
 267 have about criticism.
 268
 269 .. [#f3] Hint: internet newsgroups that are not directly related to your work
 270   are great ways to take out your frustrations at other people. Write
 271   insulting posts with a sneer just to get into a good flame every once in
 272   a while, and you'll feel cleansed. Just don't crap too close to home.
 273
 274
 275 6) Why me?
 276 ----------
 277
 278 Since your main responsibility seems to be to take the blame for other
 279 peoples mistakes, and make it painfully obvious to everybody else that
 280 you're incompetent, the obvious question becomes one of why do it in the
 281 first place?
 282
 283 First off, while you may or may not get screaming teenage girls (or
 284 boys, let's not be judgmental or sexist here) knocking on your dressing
 285 room door, you **will** get an immense feeling of personal accomplishment
 286 for being "in charge".  Never mind the fact that you're really leading
 287 by trying to keep up with everybody else and running after them as fast
 288 as you can.  Everybody will still think you're the person in charge.
 289
 290 It's a great job if you can hack it.